Costruire un sistema di qualità a misura del cliente in Farmacia (Dr. R. Agosta)

La necessaria evoluzione della Farmacia:
costruire un ‘sistema di qualità’ a misura del cliente.

La Farmacia moderna va sempre più assumendo le sembianze di una impresa e come tale deve essere condotta, con una gestione che la trasformi in un’azienda ‘quality oriented’, attraverso la creazione di un rigoroso sistema organizzativo. Occorre quindi realizzare anche qui, così come si fa nelle imprese, un‘sistema di qualità’, nel quale la codifica dei comportamenti e la strutturazione interna siano sviluppate secondo una metodologia che ha al centro il cliente e la soddisfazione dei suoi bisogni.

Articolo del Dr. Roberto Agosta apparso su: “Partnership”, Giugno 2005
www.generalconsulting.it

La Farmacia moderna è sempre più coinvolta nella gestione del cliente e dei suoi bisogni, la cui soddisfazione determina fedeltà, unico vero obiettivo di ogni impresa destinata al successo come ci ricorda la massima di John Fraser-Robinson: “Il fine dell’impresa non è guadagnare, il fine dell’impresa è servire il cliente. Il risultato è guadagnare”
Ciò ha imposto nuove tecniche gestionali e la diffusione dei concetti fondamentali del marketing. Come più volte ricordato, il marketing non è una disciplina atta a vendere prodotti , bensì a perfezionare la gestione dell’impresa nella sua globalità.
E’ l’evoluzione di questa disciplina che ha generato la necessità di dotarsi di un efficace sistema di qualità per facilitare il raggiungimento di tale obiettivo. L’azienda quality oriented è, infatti, una evoluzione di quellamarketing oriented, come si cercherà di illustrare richiamando anche i precedenti articoli.

Incominciamo, dunque, a definire il concetto di qualità dalla sua nascita e seguiamone lo sviluppo, sottolineando le motivazioni che favorirebbero la diffusione del concetto di qualità in Farmacia.
Tale concetto nasce dalla constatazione che il “focus” del marketing, il cliente al centro dell’attenzione, era individuabile non soltanto all’esterno dell’impresa, ma anche all’interno. E’ la figura del ‘cliente interno’ il perno su cui gira un’impresa quality oriented, un’impresa in cui ogni funzionario e/o dipendente è al tempo stesso fornitore e cliente di altre funzioni, situate a valle o a monte.
In altri termini, l’ottimizzazione della propria prestazione favorisce e ottimizza la prestazione di colui che sta a valle, in quanto rifornito di un manufatto perfetto, tranquillamente esitabile, senza ulteriori controlli. 
Se tutti gli addetti a un sistema di produzione (manufatti o servizi) operano rispettando un determinato standard di qualità, la conseguenza logica e diretta non può che essere una prestazione di eccellenza fornita dall’intera struttura.

Abbiamo così delineato due concetti importanti: 

  • la figura del cliente interno;

  • la definizione di uno standard nella prestazione, non meno importante in quanto definisce un obiettivo della prestazione stessa e, più in generale, dell’impresa.

Definire un obiettivo e scriverlo, oltre a permetterci una migliore riflessione circa il nostro modo di operare, ci fornisce una traccia per i controlli periodici che dovremo effettuare per verificarne, nel tempo, il grado di realizzazione.
E’ bene ricordare che per obiettivo si intende qualsiasi traguardo che possa essere misurabile, raggiungibile e/o condivisibile, tempificabile. In altri termini, non si esprime un obiettivo dicendo che si vuole aumentare il proprio giro d’affari: questo è già un desiderio. Si definisce invece un obiettivo quantificando il tutto: per esempio, aumentare del  per cento il fatturato del settore cosmetico e del 20 per cento la redditività dello stesso comparto nel prossimo semestre, definendo eventuali, indispensabili investimenti e/o iniziative.
Nello stesso modo la definizione dello standard di prestazione deve portare, mediante l’esame della situazione di partenza, alla definizione di specifici livelli, per esempio di riduzione degli errori di consegna al cliente, di immagazzinamento e così via, ma anche di attenzione al cliente, di miglioramento della redditività, in una parola di tutti quei parametri che possono permettere la valutazione di una prestazione.

Se, come si diceva, l’azienda qualità oriented è un evoluzione di quella marketing oriented, questo passaggio costituisce solo l’ultima tappa di una lunga evoluzione del modo di essere impresa (illustrata nel riquadro delle pagine seguenti) che può essere di grande aiuto per comprendere il ruolo della Farmacia. Una serena analisi ci presenta un modello professionale statico e immutabile nei tempi, almeno sino agli anni 60 e, per certi aspetti, anche ai giorni nostri.

Il Farmacista, profondo conoscitore della tecnica farmaceutica, della farmacologia e della botanica, esercitava la propria professione avvolto dalla stessa aura di autorevolezza e rispettabilità che avvolgeva il medico, in quanto era considerato il re indiscusso del proprio specifico settore.
Nasce però l’industria farmaceutica, che dagli anni 50 si sviluppa in modo esponenziale, e i  prodotti magistralmente preparati dal farmacista vengono progressivamente abbandonati a favore delle specialità medicinali. Tutto questo concorre a modificare l’immagine pubblica del farmacista che non è più visto come il tecnico preparatore di rimedi ad hoc, ma un dispensatore di preparati industriali.
La vera, profonda, e per certi versi traumatica rivoluzione della Farmacia viene tuttavia imposta, attorno agli anni 70, dalla competizione con canali alternativi.L’uomo degli anni 70 ha profondamente modificato i proprio stili e modelli di vita, mentre è ancora notevolmente aumentata la diffusione della cultura; gli uni e l’altra incidono profondamente sul credo dei giorni nostri che ricerca la forma fisica e tutto quanto la può favorire. Non, quindi, il medicinale per guarire da un male, ma il prodotto, anche in autocura, per sentirsi bene, in forma, per prevenire.
A questo si deve aggiungere il fatto che le teorie ambientaliste hanno contribuito allo sviluppo dei prodotti naturali, mentre i sempre più diffusi valori di giovanilismo e benessere hanno fatto nascere tutta una serie correlata di servizi. In pratica, una rivoluzione che, offre al consumatore la possibilità di soddisfare i proprio bisogni anche fuori  dalla Farmacia.

Ad affrontare questa rivoluzione il Farmacista si è trovato impreparato, in quanto la propria cultura universitaria è rimasta quella farmaceutica e farmacologia dei primi anni 60. Contemporaneamente, il volume di affari della singola Farmacia è notevolmente migliorato, al punto che il farmacista non è più solo, ma attorniato da un numero variabile di collaboratori.
Da qui, la necessità di una gestione moderna che, attraverso il coinvolgimento, indirizzi la Farmacia verso obiettivi condivisi e raggiungibili, un obiettivo che si realizza con la creazione di un sistema organizzativo codificato quale è, appunto, il ‘Sistema qualità’. Tale sistema non è qualcosa che ci viene imposto dall’altro e che la Farmacia deve applicare, trovandosi più o meno d’accordo, per ottenere un riconoscimento da un ente terzo. Il ‘Sistema qualità’  è la codifica dei comportamenti di un’impresa, e sta a dimostrare che il complesso dell’organizzazione interna si sviluppa secondo una metodologia di qualità cha ha al centro il cliente e la sua soddisfazione.

Nulla, quindi, che abbia attinenza con la cultura professionale del farmacista e con l’applicazione di leggi specifiche cogenti per la Farmacia stessa, ma la ‘scrittura’ del mansionario dell’impresa Farmacia i modo cha a fronte di ogni operazione esistano delle regole condivise di comportamento e si sappia, in ogni momento, chi fa che cosa e come. Per giungere a ciò è necessario analizzare, scomporre e valutare ogni singolo comportamento, sia per confermare la validità sia per correggerlo, e questo è fattibile con la condivisione di tutti gli addetti.
In pratica il ‘Sistema qualità’ si realizza:

  • analizzando ogni singolo comportamento a fronte dei vari aspetti operativi: arrivo della merce, controllo, immagazzinamento, controllo scadenze e così via;

  • verificando la correttezza e la conoscenza da parte di tutti gli addetti, ma anche la condivisione;

  • scrivendo la procedura relativa in modo che, in ogni momento, chiunque metta mano alla stessa sappia esattamente cosa fare.

In questo modo si realizza il vecchio adagio di Peter Drucker: “L’azienda moderna è un’orchestra che fa capo a un direttore, poiché tutti sanno che pezzo si suona, qual è la loro parte e qual è il loro tempo di entrata”.
Si delinea, così, un’impresa di attività condivise in cui ognuno ha un ruolo definito e codificato, ma conosce anche i ruoli altrui, ed è da ciò che nasce il gruppo coeso e determinato all’obiettivo principe del Sistema qualità: la soddisfazione del cliente.
Tutto questo ricordando la presenza del ‘cliente interno’, vera rivoluzione culturale dell’impresa che ha permesso al giappone di vincere la pace. Furono i giapponesi, infatti, invasi e pervasi dalla mentalità del marketing portata dai vincitori della guerra, ad accelerare lo studio evolutivo del marketing stesso sino a introdurre nelle loro imprese il concetto di cliente interno, dapprima in quelle industriali e poi, visto il grande successo ottenuto, anche in quelle commerciali e di servizi: essi divennero, così, esportatori di prodotti di qualità e, contemporaneamente, di management.
Alcuni ritengono superfluo questo concetto per la Farmacia ma, se riflettiamo sulle dimensioni che la stessa ha raggiunto, non possiamo concordare con costoro in quanto:

  • il farmacista moderno non è più solo in Farmacia ma è attorniato da un numero variabile di collaboratori cui deve offrire un modello comportamentale certo e accettato, meglio ancor, concordemente definito;

  • l’obiettivo dell’impresa non è più, in primis, la vendita di un prodotto, bensì la conquista del cliente, la sua fidelizzazione, che passa attraverso la qualità della nostra attenzione allo stesso;

  • una buona organizzazione trasmette al cliente una buona immagine: proprio ciò di cui deve occuparsi innanzitutto un’impresa moderna.

Pertanto, l’impresa Farmacia deve definire i propri standard di comportamento e di attenzione al cliente – sia interno che esterno – nei vari momenti operativi, dove per standard si intende la normalità della prestazione che deve essere finalizzata a obiettivi di qualità: ancora una volta, la soddisfazione del cliente.
In pratica, il farmacista deve occuparsi di diffondere la cultura dell’eccellenza mediante:

  • attenzione ai collaboratori;

  • coinvolgimento decisionale;

  • condivisione dei risultati raggiunti;

il tutto nel rispetto dei ruoli, in quanto la decisione ultima spetta al titolare.

In estrema sintesi, la cultura dell’eccellenza passa attraverso le seguenti tappe:

Orientamento al cliente:  proporre i prodotti che risolvono il suo problema, non il nostro;

Autonomia dei collaboratori: coinvolgimento nella definizione dei progetti, ma autonomia realizzativi, nell’ambito di controlli condivisi.

Diffusione del concetto di imprenditorialità: sistematica attenzione alla quota di mercato e alla soddisfazione del cliente.

Per tradurre questi concetti nella pratica operativa della Farmacia moderna, occorre avere innanzitutto la consapevolezza che lo standard operativo in una azienda di servizi come deve oggi essere la Farmacia non è sempre di facile definizione, come per esempio lo è in una impresa di produzione i cui processi sono facilmente misurabili.
Uno dei più eclatanti aspetti della qualità in Farmacia è la capacità di offrire il servizio adatto al problema del momento, e questo sottintende la disponibilità mentale al servizio, piuttosto che un processo irrigidito di comportamento. Adattabilità al cliente e ai suoi bisogni sono attribuiti indispensabili a una prestazione di qualità: ecco Perchè si può parlare di disponibilità mentale. Il servizio, infatti, è qualcosa di impalpabile che si costruisce con il cliente, sui suoi bisogni, diversi per ogni cliente e anche, di volta in volta, per lo stesso cliente.
E’ quindi indispensabile diffondere la cultura del cliente, o meglio, della qualità/eccellenza spese per la soddisfazione del bisogno del cliente, unico giudice della qualità della nostra prestazione, come ricorda la figura 1, utile per evidenziare gli elementi di valutazione del cliente.
Questa figura evidenzia l’importanza del sistema organizzativo interno nella soddisfazione del cliente, sistema di cui il cliente percepisce i risultati: precisione del servizio, disponibilità del personale di contatto e così via, e ciò, come si è detto, contribuisce a definire un’immagine vincente.
In pratica, se abbiamo un sistema qualità con il relativo standard di comportamento, il cliente lo percepisce e questo rende più facile la soddisfazione del bisogno del momento.
Si è già detto che lo standard è difficilmente definibile in Farmacia in quanto il servizio, punta dell’iceberg della qualità, è una disposizione mentale.
Vi sono tuttavia acluni standard applicativi dell’ordinaria attività giornaliera che sono assolutamente ispezionabili e misurabili, come per esempio:

o tutti i prodotti che entrano in Farmacia debbono essere controllati, sia per quanto riguarda il periodo di validità, che per quanto riguarda la presentazione: integrità della confezione, rispetto di eventuali prescrizioni di trasporto, e così via.;

o tutti i prodotti vanno immagazzinati ponendoli dietro a quelli giù esistenti onde assicurasi che questi vengano esitati per primi;

o le date di scadenza, tenute al computer, debbono essere aggiornate;

 o le giacenze vanno controllate sistematicamente, onde evitare rotture di stock.

In tal modo,  chiunque si accinga a servire un cliente non dovrà pensare ad altro che al problema del cliente stesso, certo che chi ha operato prima di lui ha rispettato lo standard. Questo è l’obiettivo e il succo operativo di ogni Sistema qualità: ancora una volta, la conferma che il cliente viene posto al centro dell’attenzione onde costruire un successo duraturo.

Nasce da qui la necessità che si creino individui marketing oriented, piuttosto che aziende marketing oriented, cioè individui che assorbano la filosofia del marketing, per la sua parte essenziale di focus on client, divenendo esploratori dei bisogni del proprio cliente, sia esso interno che esterno: sono questi individui che producono prestazioni di qualità, che sommate danno un’azienda di qualità.
Rispetto ad altri punti di vendita, poi, la Farmacia dispone di alcuni peculiari punti di forza, che la mettono in pole position nella conquista della fedeltà del consumatore e cioè:

  • un indiscusso e costantemente riconosciuto carisma, che fa si che il consumatore vorrebbe il farmacista quale consulente per la propria salute;

  • una costante possibilità di dialogo e, pertanto, di conoscenza immediata prima delle necessità del cliente e poi della sua soddisfazione;

  • il camice bianco, elemento universalmente riconosciuto quale indice di professionalità, al punto che molti, in altri canali, pur non avendone i requisiti, tentano di indossarlo;

  • essere l’unico gestore di un punto di vendita laureato per legge e, quindi, in posizione di vantaggio culturale.

Non si vede, quindi, per quale motivo questi fondamentali vantaggi non debbano essere utilizzati al meglio definendo sistemi organizzativi condivisi, codificati e orientati alla qualità.